O paradoxo da autenticidade

Escrito por: Herminia Ibarra

A AUTENTICIDADE se tornou o padrão-ouro da liderança. Mas uma compreensão simplista sobre o que ela significa pode prejudicar seu crescimento e limitar seu impacto.

Veja o caso de Cynthia, diretora de uma organização de assistência médica. Sua promoção para esse cargo aumentou em dez vezes o número de seus subordinados diretos e ampliou o leque de negócios que supervisionava — e ela se sentiu um pouco insegura quanto a dar um salto tão grande. Defensora ferrenha da liderança transparente e colaborativa, Cynthia abriu seu coração para os novos funcionários: “Quero fazer este trabalho”, disse, “mas ele é assustador, e preciso de sua ajuda”. Sua franqueza teve mau resultado: ela perdeu credibilidade entre as pessoas que queriam e precisavam de um líder confiante para assumir o comando.

Ou veja o caso de George, executivo malásio de uma empresa de autopeças na qual as pessoas valorizavam uma cadeia clara de comando e tomavam decisões por consenso. Quando uma multinacional holandesa com estrutura matricial adquiriu a empresa, George se viu trabalhando com colegas que enxergavam a tomada de decisão como uma disputa desregrada pelas ideias mais debatidas. Para ele não era fácil adaptar-se a esse estilo, que contradizia tudo o que aprendera sobre humildade enquanto crescia em seu país. Em uma avaliação de 360 graus, seu chefe disse que ele precisava “vender” suas ideias e realizações de forma mais agressiva. George sentiu que tinha de escolher entre ser um fracasso e ser falso. 

Ir contra nossas inclinações naturais pode nos fazer sentir impostores, assim tendemos a nos agarrar à autenticidade como uma desculpa para não desgrudar do que é confortável. Mas poucos trabalhos permitem fazer isso durante muito tempo. Ainda mais quando progredimos na carreiras ou quando as exigências ou expectativas mudam, como Cynthia, George e inúmeros outros executivos descobriram. 

Em meu estudo sobre transições de liderança, tenho observado que os avanços na carreira exigem que todos nos movamos muito além da zona de conforto. Ao mesmo tempo, porém, eles desencadeiam um forte impulso compensatório para proteger nossa identidade: quando estamos inseguros sobre nós mesmos ou nossa capacidade de ter um bom desempenho ou atender à expectativas em um novo ambiente, geralmente recuamos para comportamentos e estilos familiares.

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Mas meu estudo também demonstra que os momentos que mais desafiam a percepção que temos de nós mesmos são aqueles que podem nos ensinar melhor a liderar com eficácia. Ao nos vermos como obras em andamento, desenvolvendo a própria identidade profissional por meio de tentativa e erro, podemos criar um estilo pessoal que nos pareça adequado e combine com as necessidades cambiantes de nossas organizações. 

Isso exige coragem, porque o aprendizado, por definição, começa com comportamentos não naturais e muitas vezes superficiais que podem nos fazer sentir calculistas, em vez de genuínos e espontâneos. Mas a única forma de evitar que sejamos rotulados e de nos tornarmos líderes melhores é fazer as coisas que a percepção autêntica de nós mesmos nos impediria de fazer.

Por que os líderes lutam com a autenticidade

A palavra “autêntico” refere-se tradicionalmente a qualquer obra de arte que seja original, não uma cópia. Quando usada para descrever liderança, ela tem, é claro, outros significados — e eles podem ser problemáticos. Por exemplo, a noção de aderir a um “eu verdadeiro” vai contra muitos estudos sobre como as pessoas evoluem com a experiência, descobrindo facetas de si mesmas que nunca teriam detectado apenas por meio da introspecção. E ser totalmente transparente — revelando cada pensamento e sentimento — não é apenas irrealista, mas também arriscado. 

Hoje os líderes lutam com a autenticidade por várias razões. Em primeiro lugar, fazemos mudanças mais frequentes e mais radicais nos tipos de trabalho que realizamos. Enquanto nos esforçamos para melhorar nosso jogo, uma noção claro e firme de nós mesmos é a bússola que nos ajuda a navegar entre opções e avançar em direção aos nossos objetivos. Mas quando queremos mudar nosso jogo, um conceito próprio muito rígido se torna uma âncora que nos impede de navegar, como ocorreu com Cynthia.

Em segundo lugar, nos negócios globais, muitos de nós trabalham com pessoas que não compartilham nossas normas culturais e têm expectativas diferentes sobre como devemos nos comportar. Muitas vezes pode parecer que temos de escolher entre o que é esperado —, portanto —, eficaz — e o que é sentido como autêntico. O caso de George é um exemplo.

Em terceiro lugar, as identidades estão sempre expostas no mundo atual de conectividade onipresente e mídias sociais. A forma como nos apresentamos — não só como executivos, mas como pessoas, com nossas peculiaridades e nossos interesses mais amplos — tornou-se um aspecto importante de liderança. Ter de cuidar atentamente de uma persona que está exposta para todo mundo ver pode entrar em conflito com a noção particular que temos de nós mesmos. 

Em dezenas de entrevistas com executivos talentosos enfrentando novas expectativas, descobri que, na maioria das vezes, eles lutam com a autenticidade nas situações a seguir.

Assumir um cargo novo. Como se sabe, os primeiros 90 dias são críticos em um novo papel de liderança. As primeiras impressões se formam rapidamente — e são importantes. Dependendo de suas personalidades, os líderes respondem de formas muito diferentes à maior visibilidade e à pressão por desempenho.